Is uw organisatie ‘resilient’ genoeg voor een ERP-project?
ERP

Is uw organisatie ‘resilient’ genoeg voor een ERP-project?

ERP-projecten zijn erg complex. Het naar binnen slepen van nieuwe hardware en software is niet zo moeilijk. Maar de overgang van de oude wijze van werken naar de nieuwe wijze zorgt voor uitdagingen. ‘Resilient’ zijn, of goed omgaan met onverwachte zaken, is daarbij het devies. Hoe wordt je organisatie reilient? 5 factoren.

Als de treinen op tijd rijden, vinden wij dat over het algemeen erg prettig. We weten dan precies van te voren waar en wanneer we ergens aankomen. Dat is fijn om afspraken te kunnen maken. Maar ons humeur daalt al snel bij een onverwachte storing. Dan duurt de reis langer, moeten we overstappen en moeten we vaak contact opnemen met diegenen die erop rekenen dat we ergens op tijd zijn. Het kost ons altijd veel energie om met die onverwachte gebeurtenissen om te gaan.

Wij mensen houden ervan als dingen voorspelbaar verlopen. We kunnen dan plannen maken en hebben daardoor het gevoel ‘in control’ te zijn. Dat doen we uiteraard ook graag bij grote projecten.

Projecten zijn daarop zeker geen uitzondering. Zeker bij ERP-projecten is het zo dat dit handenvol met geld kost en veel inspanning van de organisatie zelf om een ERP-systeem in te voeren. Zo’n project brengt dus hoge risico's met zich mee. Helaas zijn ERP-projecten erg complex. Het naar binnen slepen van wat nieuwe hardware en software is niet zo moeilijk. Maar de overgang van de oude wijze van werken naar de nieuwe wijze van werken maakt het heel erg complex. Er spelen heel veel factoren een rol. Denk maar aan houdingen van mensen, weerstand tegen verandering, de verwevenheid van de huidige bedrijfsprocessen met de oude systemen, techniek, cultuur et cetera, dat speelt allemaal mee. Omdat daardoor het implementatieproces zo moeilijk wordt, willen we als mens natuurlijk graag vastigheid in dat project.

We willen weten wat de dienstregeling is om ons doel te bereiken. Dat doen we door planningen te maken, experts in te schakelen en te zorgen dat de hele organisatie het belang van de overgang inziet.

Onverwachte zaken bij ERP-implementatieproject

Helaas is een ERP-implementatieproject zo complex, dat er tijdens dit project zonder uitzondering onverwachte zaken gebeuren. Die zaken veroorzaken problemen, maar leveren ook kansen op. Uit wetenschappelijk onderzoek blijkt dat hoe goed een dergelijk traject ook (meestal op grond van ervaringsgegevens) gepland wordt, en hoe goed de experts ook zijn of de betrokkenheid van de hele organisatie, er altijd onverwachte zaken gebeuren. Denk maar aan invloeden van buitenaf, zoals bijvoorbeeld een overname van de organisatie. Maar zeker ook aan een beter inzicht in de mogelijkheden van het nieuwe systeem en de wijze waarop een organisatie dit optimaal kan inzetten. Dit alles leidt tot onverwachte zaken. Dat onverwachte komt doordat de organisatie pas op het moment dat het project loopt, kan bepalen wat precies de consequenties zijn van de invoering. Pas dan wordt elk detail onderzocht en kunnen er beslissingen over genomen worden.

Nieuwe toepassingen dankzij ERP

Het wil zeker niet altijd zeggen dat onverwachte zaken altijd problemen zijn. Door dieper inzicht in de mogelijkheden van een ERP-systeem ziet een organisatie plotseling nieuwe voordelen en toepassingen. Dat komt ook regelmatig voor. Dus dat de inzichten uit het project nieuwe business-cases genereren. Maar in beide gevallen, problemen en nieuwe mogelijkheden, zijn het plan en de verwachtingen die men van te voren gemaakt had om de implementatie goed te laten verlopen, niet meer actueel. Zeg maar: het project loopt niet meer volgens de dienstregeling en dat vindt men over het algemeen erg vervelend. Als de projectleider sterk in control is, zal deze proberen die problemen, maar ook die nieuwe mogelijkheden te omzeilen en misschien zelfs weg te moffelen. Want hij/zij wordt immers afgerekend op het binnen tijd, kosten en specificaties afleveren van het project. Het kan ook zijn dat de organisatie zelf erg sterk aan de bestaande planning en specificaties vasthoudt. Want als er onzekerheid ontstaat in een organisatie dan wil men die onzekerheid zo snel mogelijk oplossen met een nieuw plan, zodat er snel weer volgens het "spoorboekje" gereden wordt. Maar dat haalt ook de potentiele voordelen (nieuw business-kansen) van het nieuwe systeem en ook het goed oplossen van problemen onderuit.

Snel en goed reageren op ERP-implementaties

Ik denk dat organisaties die ERP-systemen implementeren een belangrijke basiseigenschap moeten bezitten. Ik denk dat zij “resilient” moeten zijn. Want uiteraard is het belangrijk om te plannen en vooruit te kijken, maar het is nog belangrijker om op het moment dat er onverwachte zaken zich voordoen hier snel en goed op te kunnen reageren. Ze moeten in hun basisstructuur en houding weerbaar zijn om onverwachte problemen op te lossen en misschien nog wel belangrijker: onverwachte kansen te kunnen pakken. Puur vasthouden aan de ooit geplande weg is slecht voor het resultaat. Echter, een uitspraak dat organisaties resilient moeten zijn, is natuurlijk snel gemaakt en iedereen zal deze belangrijke eigenschap van een organisatie graag onderschrijven. Maar hoe doe je dat dan, of hoe word je dat? Het recept hiervoor heb ik uiteraard ook niet op de plank liggen, maar er is een aantal zaken waaraan je zou kunnen denken. Natuurlijk kun je over ieder van deze onderwerpen een boekenplank vol schrijven, maar dat gaat in deze blog iets te ver. Dus stip ik hier de vijf factoren om resilient te worden kort aan:

1. Bereidheid tot veranderen

In ieder geval moet iedere laag / ieder onderdeel van een organisatie de basishouding bezitten dat men bereid is te veranderen en zich bewust is van de complexiteit die een ERP-implementatie met zich meebrengt. Dit kan door goede communicatie over de voordelen, moeite, noodzaak en complexiteit om een ERP-systeem in te voeren. Om dit te bereiken is het zeker niet voldoende om alleen wat memo's, presentaties en rapporten te verspreiden. Dat verandert geen houding (was het maar zo eenvoudig). Met name informele kanalen zijn het belangrijkste middel om houdingen binnen een organisatie te veranderen en noodzakelijke informatie te geven. Persoonlijke aandacht voor negatieve verwachtingen en uitleg bijvoorbeeld bij gesprekken bij de koffieautomaat hebben veel meer invloed.

Let wel: het woord informeel staat niet gelijk aan toevallig. Informele communicatie kan zeer bewust ingezet worden.

Goede managers en projectleiders zullen dit intensief gebruiken. Want zoals een collega laatst opmerkte: beslissingen worden wel op een vergadering bekrachtigd, maar informeel buiten de vergadering genomen.

2. Entrepeneurship in de organisatie

Daarnaast zou in een organisatie intern entrepeneurship bevorderd en gewaardeerd moeten worden. Net die houding zal ervoor zorgen dat er snel en effectief gereageerd zal worden op problemen en kansen. Dit zou je kunnen bevorderen door beloningen uit te delen voor eigen initiatieven en goede ideeën. Maar vooral ook door niet meteen op eigen initiatieven die fout gaan bestraffend te reageren. Er moet ruimte zijn om fouten te maken en ruimte om fouten te durven maken.

3. Gevoel van urgentie

Een andere belangrijke voorwaarde is dat iedereen in de organisatie de urgentie voelt dat er iets moet veranderen. Zonder deze druk, komt men niet in beweging komen. Die urgentie kan natuurlijk zowel positief als negatief aangewakkerd worden. En hoewel het altijd fijn is als die positief aangewakkerd wordt, is het soms noodzakelijk om dit negatief te doen. Hoewel opvoedkundigen ons vaak laten geloven dat je geweldige kinderen krijgt als je alleen maar positief gedrag beloont, weten ouders in de praktijk dat dit helaas een illusie is. In sommige gevallen is straf (of dreigen met straf) het enig werkzame middel. Dat wil niet zeggen dat positief gedrag belonen niet zoveel mogelijk de voorkeur zou moeten hebben. Een angstcultuur in een organisatie wil je natuurlijk ook vermijden.

4. Ruimte creëren

Als je als organisatie met onverwachte dingen geconfronteerd wordt, dan moet je ook ruimte hebben om hiermee om te gaan. Dit wil zeggen: tijd en geld hebben om dit onverwachte te bekijken en te analyseren. Als onverwachte zaken qua kosten en tijd altijd op het project zelf drukken, dan zal de projectmanager ervoor zorgen dat die zaken snel in de doofpot verdwijnen, want die ruimte heeft hij of zij niet. Dus bij een ERP-project moet er ook ruimte, tijd en geld zijn om zaken die in het project ontstaan eventueel buiten het project op te lossen. Die ruimte moet er tevens zijn bij de hele formele gestructureerde organisatie. Organisaties werken na verloop van tijd zeer efficiënt en effectief door het creëren van procedures en bedrijfsregels. Ook dat is weer een voorbeeld van dat het fijn is dat de trein volgens de dienstregeling loopt. Maar niet zelden wordt dit navolgen van de procedures en bedrijfsregels tot religie verheven. Dus ook op dat gebied moet er ruimte gecreëerd worden, oftewel de touwen losser gemaakt worden. Er moeten mogelijkheden zijn om nieuwe gebieden te verkennen en zoals ook al in het vorige genoemd, straffeloos fouten mogen maken.

5. Extern netwerk op orde

Als organisatie besta je niet alleen op de wereld. Hoewel organisaties niet graag hun vuile was buiten hangen, is het verstandig om te zorgen dat de organisatie verbonden is met andere organisaties die eventueel kunnen helpen of alleen maar kunnen meedenken. Het externe netwerk, let wel: ik bedoel hier de externe persoonlijke contacten die iedereen binnen een organisatie heeft, is van groot belang om met onverwachte zaken om te gaan. Ideeën, oplossingen en samenwerking met externe partijen kan ervoor zorgen dat problemen opgelost worden of kansen gegrepen worden. Met navelstaren kom je er bij onverwachte zaken vaak niet uit.

Een ERP-project is van de hele organisatie

Ik denk dat het belangrijk is dat deze mogelijkheden om reslient te zijn niet alleen bij het top management in de hoofden moeten zweven. Een ERP-project is iets van de hele organisatie. Daarom zou iedereen in de organisatie van hoog tot laag zich hiervan bewust moeten zijn en die resilience positief moeten beïnvloeden. Misschien is het een revolutionair idee dat je een programma voor jouw hele organisatie opzet om jouw organisatie meer resilient te maken. Dat wil zeggen dat je dan niet meteen een doel of probleem voor ogen hebt waarvoor je dit doet. Maar als organisatie wil je ervoor zorgen dat je om kunt gaan met onverwachte zaken. En dat betekent natuurlijk niet alleen met onverwachte zaken bij een ERP-project.  Zie het maar als ervoor zorgen dat je als mens fit genoeg bent om als de trein weer eens niet rijdt, het traject gemakkelijk om te gooien en een oplossing te bedenken. Misschien ga je dan maar te voet of met de fiets, of wie weet bouw je daardoor een raket om nieuwe horizonten te verkennen!

 

Wil je meer weten over dit onderwerp?

Wil je meer weten over het onderwerp ERP-trajecten of heb je behoefte aan consultancy on demand voor jouw organisatie? Neem dan contact op met de auteur van dit blog en tevens mede-oprichter van Viperty Jos van de Cappeleveen en laat je adviseren over de beste route voor jouw organisatie.

Maak een afspraak met Jos