Geen theoretische modellen, maar doorleef organisch het metaalproces!

Geen theoretische modellen, maar doorleef organisch het metaalproces!

In de praktijk zie ik organisaties die al een visie en strategie hebben waarin de ingebouwde best practices van beoogde standaardsoftware moeten gaan passen. In samenwerking met de softwareleverancier probeert zo’n organisatie dan die inpassing zo goed mogelijk te ontwerpen.

De organisatie begint meestal met het ontwikkelen van een basisstrategie. Hiervoor stelt die organisatie zichzelf vragen als: wat voor soort organisatie willen we zijn, en waar liggen onze kerncompetenties? In dit proces wordt er vaak dankbaar gebruik gemaakt van theoretische modellen. Een voorbeeld van een dergelijk model is dat van Tracy en Wiersema. Volgens Tracy en Wiersema dient elke visie afgeleid te zijn het antwoord op deze vragen naar de basisstrategie.

Ik laat in het midden of deze theoretische modellen juist zijn, maar ik zie in de praktijk wel vaak dingen gebeuren waarvoor wij geen ondersteunend model hebben, of waarbij een model juist remmend werkt. Blijkbaar is een organisatie niet altijd met een model te doorgronden (zowel door de organisatie zelf als de adviseur/consultant) en te plooien naar een model.

Als die theoretische modellen niet altijd de oplossing bieden, wat kan dan voor een organisatie wel zinvol zijn in de samenwerking met een software leverancier?

Food for mind

Managers denken vaak volgens geïdealiseerde abstracte denkmodellen over de wereld (ik natuurlijk ook). Ze zijn daardoor vaak verbaasd dat die wereld niet overeenkomt met de werkelijkheid. Ik denk dat dit komt, doordat onze gedachtewereld door school/studie/bedrijfsleven zo wordt gevormd. Theoretische modellen maken het gemakkelijker om de wereld om ons heen te begrijpen en te beïnvloeden. Maar helaas kunnen die abstracte denkmodellen ons soms ook in de weg staan.

Een voorbeeld:

Tegenwoordig wordt er sterk op gelet of de medewerkers wel de juiste competenties hebben. Vroeger werkten ze gewoon en had niemand het over competenties. In het ideale model in de gedachtewereld van de manager voelt de manager een probleem als bij medewerkers competenties ontbreken (niet alle medewerkers hebben het juiste labeltje). Hoewel de manager nog geen concreet probleem ervaart, heeft hij het gevoel dat niet alle medewerkers in zijn ideale model van zijn organisatie passen. Hierdoor gaat hij aandacht hieraan besteden, laat medewerkers op training gaan en probeert de voor zijn gedachtewereld ideale medewerker te creëren. Als dat lukt, is zijn model van de organisatie perfect en kan hij achteroverleunen. Zijn werk is gedaan.

Maar leidt dit dan automatisch tot het belangrijkste doel, namelijk succesvol en innovatief zaken doen?

In de praktijk zie ik veel succesvolle mensen die niet die theoretische competenties hebben die ze volgens een managers bedachte wereld zouden moeten hebben. Vaak doen ze zelfs nog veel beter zaken, dan de medewerkers die die competenties wel hebben. Hoe kan dat en waarom blijven wij dan toch aan die ideale modellen vasthouden?

Hetzelfde geldt ook voor visies en strategie. Veel “houwtje touwtje”-bedrijven zijn mijns inziens in eerste fasen van hun bestaan succesvoller (en wendbaarder) dan een volgens een ideaal theoretisch model gestuurd bedrijf.Het gevaar bestaat dat teveel leunen op theoretische modellen leidt tot verstarring.

Managers leven graag in een bedachte wereld over hoe het allemaal zou moeten, en zijn dan vaak verbaasd dat het in werkelijkheid niet zo gaat (Homan & Wijsbek).

Het probleem (ik noem het graag “het lijden” in de organisatie), gaat beginnen wanneer wij alleen denken in die modellen. De echte wereld is continue in beweging maar desondanks proberen wij de wereld in abstracte en starre modellen vast te zetten.

Het moment dat je de wereld alleen bekijkt vanuit een model, zie je alleen de dingen die in het model passen en niet meer de werkelijkheid zelf. Iedereen gaat alleen over het model communiceren en de werkelijkheid wordt uit het oog verloren.

Hoe kan het anders?

Wanneer ik gevraagd word mee te denken, dan probeer ik eerst de processen van de organisatie te doorleven en te ervaren. Dit betekent weinig praten maar vooral luisteren en bestuderen. Aanvoelen hoe de “hazen” lopen in plaats van de “hazen” te analyseren en direct in een model te plakken.

Omdat organisaties heel intensief met de dagelijkse gang van zaken bezig zijn, overzien zij vaak onvoldoende hun eigen werkwijzen/processen en hebben onvoldoende inzicht in mogelijk nieuwe softwaretools om dit te ondersteunen. Maar aan de andere kant is iedere organisatie in de metaalbranche ook weer uniek. Zo is het snijden van plaat totaal iets anders dan het aflengen van een coil. Daarom is de combinatie van een consultant die met een frisse blik kijkt en de medewerker van het bedrijf die precies weet wat zijn organisatie uniek maakt of kan maken, ideaal om samen tot innovaties voor het bedrijf te komen.

Ik geloof meer in een organisch proces tussen de consultants van de softwareleverancier en de klant organisatie, dan in een sterk formeel gestuurd proces op basis van allerlei theoretische ideale modellen. Die theoretische modellen werken als hekken, die het ontdekken van nieuwe groene weilanden tegenhouden. Dat organische proces dient plaats te vinden door de hele organisatie, van beneden tot boven. Je wilt immers vermijden dat managers roepen: “wij zijn klantgericht, kwaliteitsbewust et cetera”, terwijl dit in de onderste lagen niet zo geleefd wordt.

Natuurlijk dient dit organisch proces wel gestructureerd te verlopen, maar er moet ruimte zijn om met onverwachte (positieve en negatieve) ontwikkelingen in een ontwikkelingstraject om te gaan. Zo moet de projectmanager een aantal zaken hard faciliteren. Te denken valt aan wanneer een dialoog moet gaan plaatsvinden. Met wie? Hoeveel iteratieslagen er mogen zijn etc. Maar de inhoud en oplossing moet helemaal open blijven en niet beperkt worden door een theoretisch model.

 Behoefte aan consultancy on demand, neem dan hier contact op met Viperty.
Wil jij ook hulp on demand van Viperty?